Em muitos planejamentos estratégicos, o foco quase exclusivo nas metas comerciais ainda é a regra. Objetivos como vender mais, conquistar novos clientes ou ampliar o faturamento dominam discursos, apresentações e relatórios gerenciais. Embora importantes, essas metas representam apenas uma parte do que deveria orientar o crescimento sustentável de uma organização.

O propósito de uma empresa não é apenas vender mais. É crescer. E crescer significa expandir sua capacidade de gerar valor, fortalecer sua estrutura, aumentar sua competitividade e, principalmente, aproximar-se da visão que definiu para si mesma. Como afirmam Kaplan e Norton em A estratégia em ação: Balanced Scorecard (1997), a visão funciona como um “norte organizacional” que determina o sentido de todas as demais metas. Quando a empresa não conecta suas metas à visão de longo prazo, ela apenas se movimenta, mas não avança.

O problema das metas exclusivamente comerciais

Concentrar-se apenas no desempenho comercial pode produzir uma ilusão de evolução. Faturamento maior não garante maior lucratividade, nem maior valor de mercado, tampouco fortalece a capacidade da empresa de competir no longo prazo. Na verdade, conforme destacam Kotler e Keller em Administração de Marketing (2012), “crescimento sem lucratividade é apenas expansão, não desenvolvimento estratégico”.

Além disso, empresas orientadas exclusivamente por metas de vendas tendem a negligenciar iniciativas estruturais essenciais, como inovação contínua, retenção de talentos, eficiência operacional, expansão de portfólio ou fortalecimento de marca, elementos que, segundo Barney e Hesterly em Strategic Management and Competitive Advantage (2015), constituem as bases reais da vantagem competitiva sustentável.

Metas que impulsionam o crescimento real da empresa

Se o foco da empresa é crescer, e não apenas faturar, suas metas devem refletir isso. Cada setor, cada gestão e cada processo precisa ser orientado por objetivos que contribuam diretamente para aumentar seu valor econômico, estratégico e institucional. Metas corporativas precisam contemplar:

• melhoria das receitas e diversificação das fontes de receitas;
• aumento da rentabilidade operacional;
• construção e fortalecimento do valor de mercado;
• expansão do patrimônio líquido;
• ampliação da participação de mercado;
• exploração de novos mercados;
• alinhamento contínuo com as demandas dos públicos estratégicos;
• descoberta de novos modelos de negócio e oportunidades de alto potencial;
• capacidade de perpetuação e continuidade organizacional;
• manutenção de um posicionamento competitivo que antecipe movimentos do mercado.

O Manual de Oslo (OCDE, 2018), referência internacional sobre inovação e competitividade, reforça que empresas mais resilientes são aquelas que constroem crescimento a partir de múltiplas frentes e não de um único vetor de desempenho.

Em síntese, metas empresariais devem funcionar como um sistema integrado, não como departamentos desconectados. Essa compreensão também está presente na obra Boa estratégia, má estratégia: como criar e implementar uma estratégia eficaz (2012), de Richard Rumelt, que destaca que estratégias eficazes estabelecem “metas coerentes, interligadas e orientadas à resolução de problemas estruturais”, e não apenas métricas de volume.

A Visão como a grande meta: para onde tudo converge

A visão corporativa é a grande meta que dá sentido às demais. Ela representa o futuro almejado, o lugar para onde a empresa quer ir. Todas as demais metas, para serem legítimas, devem atuar como degraus rumo a esse futuro. Quando isso não acontece, a empresa executa tarefas, mas não progride.

Jim Collins, no clássico Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias (1995), mostra que empresas consideradas visionárias constroem seus planos e metas de maneira rigorosa a partir de sua visão de futuro, em vez de permitir que métricas operacionais ou comerciais ditem sozinhas a estratégia.

Assim, metas de crescimento devem responder a perguntas estratégicas como:

• De que forma isso fortalece a empresa no longo prazo?
• Essa meta contribui para aumentar nossa geração de valor?
• Essa iniciativa amplia nossa vantagem competitiva?
• Isso aproxima a empresa da visão institucional?

Empresas que adotam esse tipo de reflexão tendem a crescer de maneira mais sólida e previsível, reduzindo riscos e ampliando seu valor para acionistas, colaboradores, parceiros e sociedade, o que está alinhado com os princípios de criação de valor de longo prazo discutidos por Alfred Rappaport em Criação de valor para o acionista (2001).

Por que esse tema deve preocupar empresários e executivos C-Level?

O ambiente de negócios contemporâneo é marcado por mudanças rápidas, competição intensa, exigências crescentes dos clientes e transformações tecnológicas profundas. Crescer de maneira estrutural deixou de ser opcional. É a única forma de sobreviver e prosperar.

Executivos que conseguem orientar suas metas para além do faturamento comercial:

• aumentam a capacidade de adaptação de suas empresas;
• fortalecem sua competitividade;
• reduzem vulnerabilidades operacionais e financeiras;
• constroem modelos de negócio mais resilientes;
• garantem autonomia e continuidade no longo prazo.

Mais do que vender mais, gestores precisam criar organizações que valem mais, em reputação, ativos, inovação, capacidade produtiva, propriedade intelectual e relevância de mercado.

Metas que produzem futuro

A construção de metas deve ir além do comercial. Deve abranger todo o ecossistema interno da empresa e sua relação com o mercado. Metas bem elaboradas orientam o crescimento, aumentam o valor, fortalecem a cultura e conduzem a organização para sua visão de futuro.

Executivos de alto nível que compreendem essa lógica passam a conduzir suas empresas com mais clareza estratégica, capacidade competitiva e visão sistêmica, exatamente o que diferencia organizações que prosperam daquelas que apenas sobrevivem.

Referências citadas:

1. 1KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1997.
2. 2KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
3. BARNEY, Jay; HESTERLY, William. Strategic Management and Competitive Advantage. Pearson, 2015.
4. OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de Oslo: diretrizes para coleta, relato e uso de dados sobre inovação. 4. ed. Brasília: OCDE/FINEP, 2018.
5. RUMELT, Richard. Boa estratégia, má estratégia: como criar e implementar uma estratégia eficaz. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2012.
6. COLLINS, Jim; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
7. RAPPAPORT, Alfred. Criação de valor para o acionista. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

Sobre o autor:

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.