Quando tratamos de sucessão empresarial precisamos compreender em que situação esse processo está ocorrendo, para solucionar os desafios para as próximas gerações.

Em primeiro lugar é preciso entender os motivos pelos quais essa sucessão se dará: o titular está se aposentando? É um afastamento por outro motivo? Em quanto tempo isso ocorrerá? O fato é que não existe “o melhor momento” para se pensar em sucessão em uma organização.

Quando se considera promover a sucessão, ela se torna parte da estratégia da organização. Deve estar presente nos processos da alta direção. É uma execução de ciclo longo, delicado e sigiloso, que precisa ser conduzida de forma muito restrita. Deve envolver apenas os sócios e principais executivos e, se necessário, um reduzidíssimo grupo de consultores externos que servirão de conselheiros e mediadores para os interessados.

Cronologia da sucessão

Se pensarmos numa cronologia, devemos considerar dois componentes temporais: o tempo necessário para a formação do sucessor e o tempo em que o sucedido pretende se afastar. Um processo desses demora entre 10 e 20 anos para ser concluído e o seu planejamento é essencial.

O principal benefício do planejamento sucessório é a perpetuação da organização. Um bom planejamento tende a evitar que a alteração de comando implique em mudanças que possam afetar a operação e a sustentabilidade da empresa.

Outro benefício relevante é oferecer uma transição tranquila, que aconteça naturalmente e de forma transparente para todos os interessados.

O processo a ser realizado independe do sucessor, mesmo em negócios familiares. O objetivo final é assegurar aos sócios a manutenção do controle dos negócios e assegurar a sua perenidade.

Sucessão não é herança

No caso de empresas familiares, estas não podem ser vistas como uma herança. O patrimônio familiar são as cotas ou ações que a família possui na empresa. Nesse caso, a sucessão implica na transferência de comando e não das parcelas patrimoniais que a família detém.

Essa é uma das grandes confusões que tendem a atrapalhar o processo sucessório em empresas familiares e gera uma disputa desnecessária entre os sócios e herdeiros, principalmente se a sucessão for resultado de uma condição inesperada.

Um bom planejamento sucessório pode evitar inúmeros problemas entre os controladores e a empresa. Na cultura brasileira existe um senso de propriedade que leva as famílias dos fundadores a tratarem a empresa como uma extensão de suas casas. Por isso, é necessário lembrar que a empresa é uma terceira pessoa em relação aos seus controladores.

A escolha do sucessor

Uma das etapas mais delicada é a escolha do sucessor. Selecionar a pessoa com características mais adequadas para a posição de liderança de uma organização exige uma dose exagerada de cuidado e responsabilidade, pois essa pessoa será a responsável pela continuidade da organização e a preservação (e melhoria) do negócio.

Os maiores cuidados nesta etapa dizem respeito à forma de executá-la. A primeira recomendação é que o início do processo seja a definição de um perfil detalhado do sucessor. Também é recomendável que exista concordância de todos os sócios acerca da sucessão. Como essa decisão pode gerar polêmicas entre os interessados diretos seria bem melhor que fosse uma decisão de consenso.

O tempo de preparação do sucessor está diretamente ligado à sua experiência com o negócio, com a organização e com a liderança. Isso pode demorar uma dezena de meses ou uma dezena de anos. Quanto mais distante e desconectado da organização estiver o sucessor, mais demorada será sua preparação.

Dizer que o sucessor deve ter competências profissionais que o qualifiquem para o cargo diretivo que irá assumir é o óbvio dessa questão. O mais relevante para a escolha é o quanto da cultura empresarial o sucessor absorveu ao longo do processo de preparação. Se ele conseguir compreender e emular a cultura dominante na empresa, esse será um grande diferencial.

O futuro dos millenials

Uma grande massa de millennials começa a assumir posições de relevância e liderança em suas empresas familiares. Nascidos entre 1984 e 2000, cresceram em um mundo tecnológico sendo conhecidos pelas suas capacidades multitarefas e as características de impaciência e autoconfiança.

Também mantêm entre suas características o compartilhamento, preferindo investir em uso, mais do que na posse de produtos. Isso pressupõe um novo desafio no processo sucessório de famílias empresárias, além dos que já existiam em gerações anteriores, como a administração de conflitos, definição de papéis na família e na empresa e crescimento contínuo dos negócios.

A Cambridge University realizou uma pesquisa global com 403 membros de empresas familiares, com idade entre 18 e 32 anos, portanto, da geração de millennials, de 47 países. Entre os entrevistados, 42% trabalham atualmente na empresa da família, 23% fora da empresa da família, 15% são estudantes, 2% estagiários e 15% empreendedores ou autônomos. Quando questionados sobre onde desejam atuar no futuro, mais da metade dos pesquisados (56%) espera atuar fora da empresa familiar.

Estes dados só reforçam a importância dos empresários adotarem, o quanto antes, um plano de sucessão, alinhado a um trabalho que motive seus jovens candidatos a sucessores a seguir contribuindo para o desenvolvimento da empresa.

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