Quando tratamos de sucessão empresarial precisamos compreender em que situação esse processo está ocorrendo. O titular está se aposentando? Ou é um afastamento por outro motivo? Em quanto tempo isso ocorrerá? O fato é que não existe “o melhor momento” para se pensar em sucessão em uma organização. 

A partir do momento em que se considera promover a sucessão, ela passa a fazer parte da estratégia da organização. Deve estar instaurada nos processos da alta direção. É uma execução de ciclo longo, delicado e sigiloso, que precisa ser conduzido de forma muito restrita. Deve envolver apenas os sócios e, se necessário, um reduzidíssimo grupo de consultores externos (no máximo dois) que servirão de conselheiros e mediadores para os interessados.

Se pensarmos numa cronologia, devemos considerar dois componentes temporais: o tempo necessário para a formação do sucessor e o tempo em que o sucedido pretende se afastar. Um processo desses, demora entre 10 e 20 anos para ser concluído e o seu planejamento é essencial.

O principal benefício do planejamento sucessório é a perpetuação do negócio. Um bom planejamento tende a evitar que a alteração de comando implique em mudanças que possam afetar a operação e o modelo de negócios. Outro benefício relevante é oferecer uma transição tranquila, que aconteça de forma natural e transparente para todos os envolvidos no processo.

O processo a ser realizado independe do sucessor, mesmo em negócios familiares. O objetivo final do processo é assegurar aos sócios e à empresa a perpetuação do negócio. 

No caso de empresa familiares, estas não pode ser vista como uma herança. O patrimônio familiar são as cotas ou ações que a família possui na empresa. E, nesse caso, a sucessão implica na transferência de comando e não das parcelas patrimoniais que a família detém. Essa é uma das grandes confusões que tendem a atrapalhar o processo sucessório em empresas familiares e gera uma disputa desnecessária entre os sócios e herdeiros, principalmente se a sucessão for resultado de uma condição inesperada.

Um bom planejamento sucessório pode evitar inúmeros problemas entre os controladores e a empresa. Na cultura brasileira existe um censo de propriedade que leva as famílias dos fundadores a tratarem a empresa como uma extensão de suas casas. Por isso, é necessário lembrar que a empresa é uma terceira pessoa em relação aos seus controladores.

A escolha do sucessor

Uma das etapas que julgo mais delicada é a escolha do sucessor. Selecionar a pessoa com características mais adequadas para a posição de liderança de uma organização exige uma dose exagerada de cuidado e responsabilidade, pois essa pessoa será a responsável pela continuidade da organização e a preservação (e melhoria) do negócio.

Os maiores cuidados nessa etapa dizem respeito à forma de executá-la. A primeira recomendação é que o inicio do processo seja a definição de um perfil detalhado do sucessor. Também é recomendável que exista concordância de todos os sócios acerca da sucessão. Como essa decisão pode gerar polêmicas entre os interessados diretos seria bem melhor que fosse uma decisão de consenso.

O tempo de preparação do sucessor está diretamente ligado à sua experiência com o negócio, com a organização e com a liderança. Isso pode demorar uma dezena de meses ou uma dezena de anos. Quanto mais distante e desconectado da organização estiver o sucessor mais demorada será sua preparação.

Dizer que o sucessor deve ter competências profissionais que o qualifiquem para o cargo diretivo que irá assumir é o óbvio dessa questão. O que acredito ser o mais relevante para a escolha é o quanto da cultura empresarial o sucessor absorveu ao longo do processo de preparação. Se ele conseguir compreender e emular a cultura dominante na empresa, esse será um grande diferencial.

Manter o modelo de negócios e a cultura da empresa é essencial

A outra etapa de igual importância e delicadeza é a de transição do comando da organização do sucedido ao sucessor. O cuidado aqui começa com a escolha de quando comunicar, a forma da comunicação e a execução da transição em si. Quando o comunicado for feito o sucessor já precisa estar integrado aos processos decisórios e sua a

ssunção à posição de executivo chefe deve ser encarada da forma mais natural possível, de tal maneira que a efetivação do afastamento da pessoa sucedida não seja traumática para o negócio.O modelo de gestão é uma condição técnica que reflete as opções selecionadas pelos administradores na condução da empresa e só deve ser alterada em função de melhorias nas ferramentas e processos administrativos.

Por sua vez, a cultura é a essência da organização, é a expressão da “personalidade” da empresa e, como já foi enfatizado, tem uma enorme influência do principal idealizador e executivo da organização. Preservá-la após o processo sucessório garante a manutenção da identidade da empresa. A cultura de uma pessoa (mesmo as jurídicas) é um traço que não pode ser alterado por mera imposição, é uma construção e resulta de experiências e aprendizados que se obtém ao longo do tempo. 

O ideal é que tanto o modelo de gestão e a cultura da empresa sejam preservados. O processo sucessório alcança sucesso quando a transição é concluída e a cultura e os modelos operacionais e de gestão são preservados. A mudança não pode comprometer o desempenho do negócio ou alterar sua imagem, salvo se esse seja um propósito explicito da sucessão. 

Sobre o autor:

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.