Visão completa sobre a modelagem de negócios

05 de Julho de 2018, por Jeferson Sena | Gestão Empresarial
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O termo “modelo” é originalmente derivado do termo italiano módello, por sua vez, derivado do latim vulgar modellus, alteração feita ao latim modulus, que é diminutivo de modus, que significa “medida”, e tem várias conceituações:

  • forma ideal, o paradigma, tendo por função a criação de outros como ele;
  • representação, em escala reduzida, de objeto, obra de arquitetura, etc., a ser reproduzida em dimensões normais;
  • reprodução tridimensional, ampliada ou reduzida, de qualquer coisa real, usado como recurso didático;
  • coisa ou pessoa que serve de imagem, forma ou padrão a ser imitado, ou como fonte de inspiração;
  • esquema teórico que representa um fenômeno ou conjunto de fenômenos complexos e permite compreendê-los e prever a sua evolução;
  • representação de um fenômeno ou conjunto de fenômenos e eventualmente a previsão de novos fenômenos ou propriedades, tomando como base um certo número de condições, em geral obtidas ou testadas experimentalmente;
  • idealização simplificada de um sistema que possui maior complexidade, mas que ainda assim supostamente reproduz na sua essência o comportamento do sistema complexo que é o alvo de estudo e entendimento;
  • resultado do processo de produzir uma representação abstrata, conceitual, gráfica ou visual, de fenômenos, sistemas ou processos com o propósito de analisar, descrever, explicar, simular, explorar, controlar e predizer estes fenômenos ou processos.

Modelar é projetar! É construir o protótipo (proto tipo) ou seja, a forma original.

Isso não é novo! O mestre e grande inventor Leonardo da Vinci, viveu entre os séculos XIII e XIV, e tinha por hábito modelar todas as suas invenções, antes de construí-las em tamanho natural.

Modelar um negócio consiste em elaborar, de forma simplificada, o modus operandi desse negócio, de uma forma que seja possível avaliar se o negócio pode dar certo, cumpridas determinadas premissas. Também serve para verificar imperfeições e promover melhorias com base em testes (validações) do modelo.

O mais antigo modelo de negócio baseado em tecnologia, que se tem notícia, é o de impressão de livros, elaborado por Johannes Gutenberg, para aplicar sua invenção que prensava tinta sobre folhas de papel.Mas existem muitos outros exemplos de negócios com modelos bastante inovadores: 

Em 1880, Hermann Hollerith inventou uma máquina para realizar as operações de recenseamento da população americana. A máquina fazia a leitura de cartões de papel perfurados em código BCD (Binary Coded Decimal) e contava as informações referentes às perfurações. Hollerith construía máquinas sob encomenda para o United States Census Bureau. Começou seu próprio negócio em 1896, quando fundou a Tabulating Machine Company. Os maiores centros de censo do mundo alugavam seus equipamentos e compravam seus cartões, assim como as companhias de seguros.

Em 1911, quatro corporações, incluindo a firma de Hollerith, se fundiram para formar a Computing Tabulating Recording Corporation. Sob a presidência de Thomas J. Watson, ela foi renomeada para IBM.Em 1900 King Camp Gillette inventa uma lâmina de aço para fazer a barba. A partir de 1904 ele idealiza um modelo de negócio que distribui os aparelhos de graça, com 2 lâminas de barbear descartáveis, para criar demanda. A receita vem da venda das lâminas de reposição. 

A primeira locadora de automóveis é fundada em 1918, por Walter L. Jacobs, na cidade de Chicago. Faz tanto sucesso que é comprada por John D. Hertz, presidente da empresa de taxis Yellow Cab. 

Em 1937 os irmãos Richard e Maurice McDonald fundam o que seria a maior rede de restaurantes fast food do mundo, baseando seu modelo de negócios em um processo de produção de sanduiches em série e no crescimento baseado em franquias de suas lanchonetes. 

Em 1950 é lançado o serviço de cartão de crédito Diners Club, em 1959 o sistema de leasing de fotocopiadoras da Xerox que cobrava pela quantidade de impressões.

Todos esses negócios foram modelados por seus fundadores de forma empírica, por meio da experimentação de ideias que são colocadas em prática para ver se funcionam. É o modelo da tentativa e erro. Esse método é custoso, demorado e de resultados muito incertos.

Mas, em 2004, o suíço Alexander Osterwalder, em sua tese de doutorado apresentada na École des Hautes Etudes Commerciales de l’Université de Lausanne, propõe as bases de uma metodologia para sistematizar a modelagem de negócios no seu nível arquitetural, para torna-la simples e barata. Sua face mais conhecida é o Business Model Canvas:

 

 

Em 2010 é lançada a primeira edição do livro Business Model Generation, escrito por Osterwalder e o professor Yves Pigneur, com a colaboração de mais 470 co-autores. O livro, direcionado para empreendedores, consultores e empresários visionários e pioneiros, é um best-seller mundial e apresenta, usando uma linguagem bem simples, o processo de modelagem de negócios.

Em 2014 é lançado um segundo livro, o Value Proposition Design, que propõe uma ferramenta complementar para a construção de uma Proposta de Valor Inovadora, que ajuda a “projetar, testar e entregar aquilo que os clientes desejam”. Essa ferramenta também se apresenta graficamente, na forma do Canvas de Proposta de Valor.

 

 

Com essa ferramenta é possível compreender melhor o perfil do cliente, descrever como se pretende criar valor para esse cliente e como esses dois lados se encaixam melhor no modelo de negócio.

A metodologia BMG pode ser usada para modelar um novo negócio e para compreender um modelo de um negócio já estabelecido. Serve bem para análises conceituais dos negócios e para promover uma discussão sobre o que as pessoas compreendem dos negócios com os quais estão envolvidos.

A utilização do Canvas como instigador das reflexões sobre o negócio é bastante adequada para grupos de pessoas menos técnicas, mas que precisam entender como cada perspectiva do negócio está conectada às demais.

A modelagem permite que tenhamos uma visão completa do negócio em seus aspectos estratégico, estrutural, financeiro, de processos e das pessoas. Também evita desperdício de tempo na construção de extensos planos de negócios, que foram utilizados por muitos anos para elaborar reflexões sobre o negócio, mas não ofereciam nenhuma praticidade para a compreensão do que se pretendia construir.

Sobre o autor:

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

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